Consortium Strategizes the End-Game for a Mature North Sea Asset Portfolio

Konsortium entwirft Strategie für die Schlussphase eines auslaufenden Nordsee-Portfolios

Strategic Decisions Group was asked to facilitate a process to develop a long-term strategic master plan for the asset and to help align the partners around it. Using SDG’s proven Dialogue Decision Process (DDP), participants over five months were walked through steps of: framing the problem; developing a range of feasible, different and compelling alternatives; conducting a rigorous analysis of these alternatives; and finally, planning and agreeing on a way forward.

 

Situation Analysis

A large multifield asset in the North Sea, developed and operated over four decades by a consortium of private oil and gas companies and a state entity, is now mature and facing declining production. An extensive, geographically widespread infrastructure sized for peak production was nearing physical end of life including imminent failure of one of the major processing hubs. As a result, unit operating costs were rising rapidly, there was a large maintenance backlog and a hub needed to be replaced.

The partners sought to develop a strategy that would realize as much value as possible from potential remaining opportunities in the face of a need for extensive renewal and rationalization of existing infrastructure. There were two additional challenges: (1) achieving alignment among partners holding different views of economic and social value metrics and (2) an operating organization unaccustomed to integrated strategic analysis around the whole asset.

 

Discovery and Solutions

SDG was asked to facilitate a process to develop a long-term strategic master plan for the asset and to help align the partners around it. Using SDG’s proven Dialogue Decision Process (DDP), participants over five months were walked through steps of: framing the problem; developing a range of feasible, different and compelling alternatives; conducting a rigorous analysis of these alternatives; and finally, planning and agreeing on a way forward. In developing alternatives, the partnership considered, for the first time, a range of different integrated approaches for the future of the asset. Similarly, SDG introduced a powerful analytical framework to test different possibilities and scenarios. These generated novel insights around value creation in the asset and provided the basis for a discussion among the partners.

 

Results and Impact

Our analysis highlighted a major trade-off that the partners would need to make — a choice between a minimal investment “milking” approach and significant investment to rebuild infrastructure for the long term. Investing in an extensive rebuild of the infrastructure had relatively low capital efficiency but extended asset life and resulted in much greater ultimate recovery. The work also pointed to a range of initiatives that could potentially increase the attractiveness of higher investment alternatives. Higher investment alternatives were hard to justify within private partner portfolios while being strongly preferred by the state partner because of their direct impact on tax revenue and indirectly from maintaining the whole sector over a longer term.

Ultimately the work aligned the partnership around a number of key actions: focus on initiatives that enhance the attractiveness of higher investment, initiate a win/win discussion with the state to ensure investment proceeds, and avoid critical decision delays by getting the partners to plan contingent actions in response to uncertain outcomes. Implementation initiatives were set up around each of these actions. Equally important, the project fostered the creation of a long-term capability within the partnership to coordinate initiatives and manage stakeholders to ensure better strategic management of the asset.

Die Strategic Decisions Group wurde beauftragt, die Entwicklung eines langfristigen strategischen Masterplans für die Anlage voranzutreiben, und bei der Abstimmung der Partner zu helfen. Mit dem bewährten Dialogue Decision Process (DDP) von SDG wurden die Beteiligten fünf Monate lang durch die folgenden Schritte geleitet: (1) Problemeingrenzung, (2) Entwicklung einer Reihe machbarer, unterschiedlicher und überzeugender Handlungsalternativen, (3) Durchführung einer gründlichen quantitativen Analyse dieser Alternativen und schließlich (4) die Planung und Vereinbarung über einen gemeinsamen Weg.

 

Ausgangssituation

Ein großes Portfolio an Förderanlagen über mehrere Produktionsfelder in der Nordsee, die von einem Konsortium aus privaten Öl- und Gasunternehmen und einer staatlichen Einrichtung über vier Jahrzehnte entwickelt und betrieben wurde, war in die Jahre gekommen und die Produktion fing an rückläufig zu werden. Eine umfassende, geografisch breit gefächerte Infrastruktur, die für Produktionsspitzen ausgelegt war, nähert sich nun dem Ende der technischen Nutzungsdauer. Hinzu kam ein drohendes Versagen eines der wichtigsten Verarbeitungs-Hubs. Dadurch stiegen die Betriebskosten je Einheit schnell an, es kam zu einem Instandhaltungsrückstau und ein Hub musste ersetzt werden.

Die Partner wollten eine Strategie entwickeln, die angesichts der Notwendigkeit einer umfassenden Erneuerung und Rationalisierung der bestehenden Infrastruktur so viel Wert wie möglich aus dem verbleibenden Handlungsoptionen schöpfen würde. Dazu gab es zwei weitere Herausforderungen: (1) das Erzielen eines gemeinsamen Konsenses unter den Partnern, die verschiedene Ansichten über die relevanten wirtschaftlichen und sozialen Entscheidungskriterien vertraten und (2) eine Betriebsorganisation, die es nicht gewohnt war, strategische Analysen über die Anlage als Ganzes zu berücksichtigen.

 

Erkenntnisse und Lösungen

Die Strategic Decisions Group (SDG) wurde beauftragt, die Entwicklung eines langfristigen strategischen Masterplans für die Anlage voranzutreiben, und bei der Abstimmung der Partner zu helfen. Mit dem bewährten Dialogue Decision Process (DDP) von SDG wurden die Beteiligten fünf Monate lang durch die folgenden Schritte geleitet: (1) Problemeingrenzung, (2) Entwicklung einer Reihe machbarer, unterschiedlicher und überzeugender Handlungsalternativen, (3) Durchführung einer gründlichen quantitativen Analyse dieser Alternativen und schließlich (4) die Planung und Vereinbarung über einen gemeinsamen Weg. Beim Entwickeln der Alternativen berücksichtigten die Partner zum ersten Mal eine Bandbreite an verschiedenen integrierten Ansätzen für die Zukunft der Anlage. Dazu führte SDG ein umfassendes analytisches Modell ein, um verschiedene Möglichkeiten und Szenarien zu testen. Dadurch ergaben sich neue Einblicke rund um die Wertschöpfung der Anlage, und es wurde eine neue Basis für eine Diskussion unter den Partnern geschaffen.

 

Ergebnisse und Auswirkungen

Unsere Analyse hob eine wichtige Abwägung hervor, den die Partner vornehmen mussten – eine Entscheidung zwischen einem „Melkansatz“ mit minimaler Investition und einer erheblichen Investition zur Erneuerung der Infrastruktur auf lange Sicht. Die Investition in eine umfassende Erneuerung der Infrastruktur würde eine relativ geringe Kapitaleffizienz bedeuten, verlängere jedoch die Lebensdauer der Anlage und führe zu einer wesentlich höheren Ausbeutung. Die Analyse wies auch auf eine Reihe von Maßnahmen hin, die möglicherweise Lösungen mit hohen Investitionen attraktiver machten. Vorschläge mit höherem Investitionsaufwand ließen sich in privaten Partnerportfolios nur schwer rechtfertigen, während sie vom staatlichen Partner wegen ihrer direkten Auswirkung auf die Steuereinnahmen und indirekt durch die längerfristige Erhaltung des gesamten Sektors stark befürwortet wurden.

Schließlich einigten sich die Partner innerhalb des Konsortiums auf eine Reihe von wichtigen Vorhaben: (1) besonderes Augenmerk auf Initiativen, die den Anreiz für höhere Investitionen verbessern, (2) Anstoß einer Win-Win-Diskussion mit dem Staat, um den Investitionsfortschritt sicherzustellen, und (3) Vermeidung von Verzögerungen wichtiger Entscheidungen, indem Partner angemessene Vorbereitungen treffen, um auf alle Eventualitäten zu reagieren. Initiativen zur Umsetzung wurden rund um jede dieser Maßnahmen aufgebaut. Ebenso wichtig war, dass das Projekt den Aufbau einer bleibenden Fähigkeit innerhalb der Partnerschaft förderte, Initiativen zu koordinieren und mit unterschiedlichen Interessen umzugehen. Dieses sorgte für ein besseres strategisches Management der Anlage.