Pharmaceutical Company Requires Nimble Development Strategy When Faced with Unforeseen Challenges

Pharmaunternehmen benötigt geschickte Entwicklungsstrategie für unvorhersehbare Herausforderungen

Strategic Decisions Group was brought in to find new ways of improving a development asset’s value and explore other approaches that the company could take as it developed new indications for a new drug. The initial evaluation of the company’s momentum strategy confirmed that the key uncertainties were market size and pricing. The current development plan for the new drug was facing the potential of significant losses, and the multiple risks were difficult to mitigate—especially around compliance rates for the lead indications.

 

Situation Analysis

A pharmaceutical company had successfully negotiated a license for developing and commercializing a new drug, “GastroNovel,” in two lead indications (A and B) with related milestones and upfront payments. One year later, however, while the company was focused on delivering this project plan, troubling new information began to surface. Current treatment for indication A was largely over-the-counter products, and the company questioned how much the market could be driven in favor of novel prescription products. Competitors had recently launched other novel products that had garnered prices that were lower than expected or not fully reimbursed, which set a problematic precedent. Additionally, the drug’s promotion had to be outsourced to a third party after plans for sharing the sales force with another in-house product were scrapped. With these developments unfolding, Strategic Decisions Group was brought in to find new ways of improving this development asset’s value and explore other approaches that the company could take as it developed new indications for GastroNovel.

 

Discovery & Solutions

The initial evaluation of the company’s momentum strategy confirmed that the key uncertainties were market size and pricing. The current development plan for GastroNovel was facing the potential of significant losses, and the multiple risks were difficult to mitigate—especially around compliance rates for the lead indications.

With this background, SDG dove deeper into the company’s decision-making approach. We began by investigating all the key decisions made to date, putting those decisions back on the table, and revisiting all of the choices that had heretofore been “taken as given,” which can lead to overlooking variables and their contributions  to value and risk. We explored new solutions for market access and promotion and new alternatives surrounding the drug’s indications.

In terms of the promotion strategy, SDG found that one popular option on the table, accessing a larger set of prescribers with a co-promotion sponsorship, was not value-creating. Additional promotion was expected to boost revenue significantly, but narrower and more strategic targeting by the internal sales force was actually a far more effective and economical approach. Furthermore, we found that a price premium could be achieved if the drug were launched in a new indication, not yet considered. In order to add significant volume and reduce exposure to low prices for the two previously planned lead indications, we found that a delayed launch schedule—not the conventional wisdom—was the most balanced, nimble and value-creating strategy.

 

Results & Impact

Ultimately, this was a powerful case of how errors of omission can destroy value. Instead of sticking with its previous momentum strategy, with SDG’s help the company began to openly explore its operational biases focused on rapid implementation and redirect its thinking towards value creation potential. It quickly found that this approach was far more effective for decision making than simple sales volume optimization. By casting a wide net of alternative approaches and embracing open discussion, the company was able to productively utilize the new, multi-tiered approach to reduce its exposure to pricing and reimbursement risks, while at the same time optimizing its promotional strategy.

Die Strategic Decisions Group wurde beauftragt, neue Möglichkeiten zu finden, den Wert eines neuen Medikaments zu steigern. Außerdem sollten andere Ansätze für die Entwicklung des Produktes erörtert werden, da das Unternehmen bereits eine zweite Indikation überlegte.

 

Ausgangssituation

Ein Pharmaunternehmen hatte erfolgreich eine Lizenz für die Entwicklung und den Vertrieb eines neuen Medikaments, „GastroNovel“, in zwei Leitindikationen (A und B) mit damit verbundenen Meilenstein- und Vorabzahlungen ausgehandelt. Ein Jahr später jedoch, als sich das Unternehmen auf die Umsetzung dieses Projektplans konzentrierte, kamen besorgniserregende neue Informationen ans Licht. Die derzeitige Behandlung in der Indikation A erfolgte größtenteils über rezeptfreie Medikamente und das Unternehmen fragte sich, wie stark der Markt zugunsten von neuen verschreibungspflichtigen Produkten belebt werden könnte. Mitbewerber hatten zwar kürzlich ihre innovativen Produkte auf den Markt bringen können, die allerdings Preise erzielten, die niedriger als erwartet waren oder nicht vollständig erstattet wurden, was zu einem problematischen Präzedenzfall führte. Zudem musste die Vermarktung an ein externes Unternehmen ausgelagert werden, nachdem Pläne zum gemeinsamen Vertrieb mit einem anderen internen Produkt verworfen wurden. Als sich diese Entwicklungen abzeichneten, wurde die Strategic Decisions Group (SDG) mit ins Boot geholt, um neue Möglichkeiten zu finden, den Wert von GastroNovel zu steigern. Außerdem sollten andere Ansätze für die Entwicklung des Produktes erörtert werden, da das Unternehmen bereits eine zweite Indikation überlegte.

 

Erkenntnisse und Lösungen

Die erste Bewertung der bisher verfolgten Strategie des Unternehmens bestätigte, dass die wichtigsten Unsicherheiten Marktgröße und Preisgestaltung waren. Der bestehende Entwicklungsplan barg die Gefahr von erheblichen Verlusten, und die verschiedenen Risiken waren nur schwer zu minimieren – insbesondere mit Hinblick auf die Einhaltung der Therapievorschriften für die Leitindikationen.

Auf Grundlage dieser Erkenntnisse setzte sich SDG ausführlicher mit dem Entscheidungsfindungsprozess des Unternehmens auseinander. Wir untersuchten zunächst alle wichtigen Entscheidungen, die bis zu diesem Zeitpunkt getroffen wurden und brachten diese Entscheidungen erneut auf den Tisch. Dabei schauten wir uns vor allem alle Angaben an, die bis dahin als „gegeben“ angenommen wurden, da hierdurch möglicherweise wertvolle Chancen verloren gegangen sind. Wir entdeckten neue Lösungen für  die Sicherstellung der Erstattungsfähigkeit zu wirtschaftlich vertretbaren Preisen und die sonstigen Vermarktungsmodalitäten sowie neue Alternativen rund um die Indikationen des Medikaments.

Eine beliebte Option im Bereich der Strategie zur Vermarktung bestand darin, die Menge an Verschreibern durch eine Co-Promotion-Vereinbarung zu erhöhen. SDG stellte jedoch fest, dass diese Option nicht wertschöpfend war. Mehr Vertriebskapazität hätte wahrscheinlich den Umsatz erheblich gesteigert, allerdings war eine begrenzte und strategisch gezielte Bewerbung des Produktes durch die internen Vertriebsmitarbeiter der wesentlich effektivere und wirtschaftlichere Ansatz. Außerdem fanden wir heraus, dass ein Premiumpreis erzielt werden könnte, wenn das Medikament zuerst in einer neuen Indikation eingeführt würde, die bisher noch nicht berücksichtigt wurde. Um das Volumen für die beiden bereits geplanten Leitindikationen deutlich zu erhöhen und gleichzeitig das Risiko von Niedrigpreisen zu reduzieren, würde – entgegen der gängigen Meinung – eine verspätete Markteinführung die ausgewogenste, geschickteste und wertschöpfendste Strategie sein.

 

Ergebnisse und Auswirkungen

Dieser Fall zeigt sehr deutlich, dass durch verkannte Möglichkeiten Wertverluste entstehen können. Anstatt an seiner bisherigen Strategie festzuhalten, begann das Unternehmen mithilfe von SDG, seine operativen Vorlieben, die auf schnelle Umsetzung ausgerichtet waren, offen zu hinterfragen und sich auf das Wertschöpfungspotenzial zu konzentrieren. Schnell stellte das Unternehmen fest, dass dieser Ansatz wesentlich effektiver für die Entscheidungsfindung war als einfache Umsatzoptimierung. Durch das Abwägen einer breiten Palette an alternativen Strategien und das Führen einer offenen Diskussion konnte das Unternehmen den neuen, mehrschichtigen Plan entwickeln und produktiv nutzen, um seine Preis- und Erstattungsrisiken zu verringern und gleichzeitig seine Vermarktungsstrategie zu optimieren.