Developing a MedTech Growth Strategy

Entwicklung einer Wachstumsstrategie für ein MedTech-Unternehmen

Strategic Decisions Group was brought in to determine the best path forward by providing a structured approach to characterize the rich set of existing ideas, to expand on them, and to analyze them in terms of value creation potential and risk. By systematically describing what could reasonably achieved and how to incorporate uncertainty, the team developed a commonly agreed perspective on the opportunities, risks and key decisions that the company had to make in the short term. This was then the basis for the company’s eventual selection of a market entry and growth strategy.

 

Situation Analysis

A technology-based contract research organization sought a new growth strategy after its existing business had begun to stagnate. The company’s main business was designing early-stage clinical trial programs for pharma companies, supported by simulation and modeling. It wanted to move its business further downstream in the R&D value chain, with the objective of generating new revenue with point of care diagnostics. To successfully develop this business, the company had to transform its current business model consisting of consultancy and digital technology into a productized and scalable business with new clients in new territories.

The CEO wanted to resolve the continual debate of “where to go first” versus “how to grow later.” He sought to achieve this through a guided discussion and by objectively evaluating ideas that his management team had raised over a period of several months.

 

Discovery & Solutions

Strategic Decisions Group was brought in to determine the best path forward by providing a structured approach to characterize the rich set of existing ideas, to expand on them, and to analyze them in terms of value creation potential and risk.

The company needed to demonstrate viability and, ideally, generate profit from any new idea within the short time horizon required by its largest shareholder, a private equity firm. Longer term growth had to be enabled by geographic expansion and scaling of the business. The company also considered establishing a joint venture or new entity and had set aside substantial funds for such a move.

Together we evaluated the different paths the company might pursue. As the options being considered represented new business territory for the company, it was necessary to carefully define each of them in detail and create a shared understanding of the potential market. SDG structured the opportunities by defining each of the business cases in terms of the position in the value chain, the value-add, the economic buyer, and the type of decision support the new solution would offer users at the point of care.

Moving into new business territory naturally comes with an information deficit, leaving a great deal of uncertainty about the future potential. While the company would serve its existing client base for some opportunities under consideration, many others were new and presented major questions in terms of customer access and acceptance. The full scope of the addressable market was unknown as latent needs were to be addressed in a currently unserved market. Additionally, internal R&D plans, timelines, and budgets were highly uncertain. Each of these uncertainties needed to be described and quantified as ranges of possible outcomes.

By systematically describing what could reasonably achieved and how to incorporate uncertainty, the team developed a commonly agreed perspective on the opportunities, risks and key decisions that the company had to make in the short term. This was then the basis for the company’s eventual selection of a market entry and growth strategy.

 

Results & Impact

SDG’s structured approach and probabilistic evaluation of the alternatives provided full clarity on the different opportunities, their individual value propositions, and the associated risk. Within a short period, a high-value strategy was designed in detail. In a matter of 10 weeks, the joint team had produced an implementation-ready recommendation, making up for several months of delay caused by the management team’s continual revisiting of the issues and inability to move forward.

Further, because all ideas and strategy alternatives could be compared using the same set of value measures, a clear rationale and narrative for the selected strategy could be articulated to the board. The SVP of strategic ventures expressed how smoothly the board presentation went. “The board content was first rate, and I think that it was very evident how much work went into making it clear, concise, and rational,” she said. “It took just two hours to present and hold the discussion. We had allotted three hours. They were fully on board with the recommendation. The board clapped at the end – apparently a first for this board!”

 

Die Strategic Decisions Group (SDG) wurde damit beauftragt, den besten Weg in die Zukunft zu bestimmen. Sie sollte eine strukturierte Vorgehensweise anwenden, um die zahlreichen Ideen zu beschreiben, sie zu ergänzen und hinsichtlich des Wertschöpfungspotenzials und -risikos zu analysieren. Anhand einer systematischen Beschreibung des Erreichbaren und der verbleibenden Unsicherheit entwickelte das Team eine gemeinsame Sicht auf die Möglichkeiten, Risiken und Schlüsselentscheidungen, die das Unternehmen unmittelbar zu treffen hat. Dies war dann die Entscheidungsgrundlage für das Unternehmen bezüglich der Markteintritts- und Wachstumsstrategie.

 

Ausgangssituation

Ein technologiebasiertes Auftragsforschungsunternehmen suchte nach einer neuen Wachstumsstrategie, da das bestehende Geschäft zu stagnieren begann. Das Hauptgeschäft des Unternehmens bestand in der Entwicklung von frühen klinischen Studienprogrammen für Pharmaunternehmen, unterstützt durch Simulation und Modellierung. Das Geschäft sollte in nachgelagerte Bereiche der Wertschöpfungskette von Forschung und Entwicklung ausgedehnt werden, um mit Point-of-Care-Diagnostik neue Einnahmen zu erzielen. Um dieses Geschäft erfolgreich aufzubauen, musste das Unternehmen sein aktuelles Geschäftsmodell, bestehend aus Beratung und digitaler Technologie, in ein produktbezogenes und skalierbares Geschäft mit neuen Kunden in neuen Regionen umwandeln.

Der Geschäftsführer wollte die endlose Debatte über zwei wichtige Fragen beenden: „womit beginnen?“ und „wie später wachsen?“. Dies sollte durch eine zielgerichtete Diskussion und die objektive Bewertung der Ideen, die sein Management-Team innerhalb der letzten Monate geäußert hatte, geschehen.

 

Erkenntnisse und Lösungen

Die Strategic Decisions Group (SDG) wurde damit beauftragt, den besten Weg in die Zukunft zu bestimmen. Sie sollte eine strukturierte Vorgehensweise anwenden, um die zahlreichen Ideen zu beschreiben, sie zu ergänzen und hinsichtlich des Wertschöpfungspotenzials und -risikos zu analysieren.

Das Unternehmen musste seine Rentabilität unter Beweis stellen und im Idealfall aus jeder neuen Idee innerhalb kürzester Zeit Gewinne erwirtschaften, so wie es sein größter Aktionär, eine Private-Equity-Gesellschaft, forderte. Auf lange Sicht musste Wachstum durch geografische Expansion und Skalierung des Geschäfts ermöglicht werden. Das Unternehmen zog auch die Gründung eines Joint Ventures oder einer neuen Tochtergesellschaft in Betracht und hatte dafür bereits erhebliche Mittel zur Seite gelegt.

Gemeinsam bewertete SDG und das Projekt-Team verschiedenen Wege, die das Unternehmen beschreiten könnte. Da die Optionen ganz neue Geschäftsfelder für das Unternehmen darstellten, musste jede davon sorgfältig und detailliert beschrieben werden, um ein gemeinsames Verständnis des möglichen Marktes zu schaffen. SDG strukturierte die Handlungsalternativen durch Beschreibung von Geschäftsszenarien basierend auf der Position in der Wertschöpfungskette, des Wertschaffungspotentials, des Budgetverantwortlichen auf der Kaufseite und der Art der Entscheidungshilfe, die die neue Lösung den Benutzern am Point-of-Care bieten würde.
Der Einstieg in neues Terrain birgt naturgemäß ein Informationsdefizit, das große Unsicherheit über das zukünftige Potenzial jeder Investitionsüberlegung aufkommen lässt. Während das Unternehmen seinen bestehenden Kundenstamm für einige in Betracht gezogene Möglichkeiten bedienen würde, waren viele andere Ideen neu. Daraus ergaben sich wichtige Fragen hinsichtlich des Kundenzugangs und der Akzeptanz. Der gesamte Umfang des adressierbaren Marktes war unbekannt, da latente Bedürfnisse in einem derzeit nicht bedienten Markt angesprochen werden sollten. Darüber hinaus waren die internen F&E-Pläne, zeitliche Abläufe und Budgets äußerst unsicher. Jede dieser Unsicherheiten musste beschrieben und quantifiziert werden, um alle möglichen Ergebnisse abzudecken.

Anhand einer systematischen Beschreibung des Erreichbaren und der verbleibenden Unsicherheit entwickelte das Team eine gemeinsame Sicht auf die Möglichkeiten, Risiken und Schlüsselentscheidungen, die das Unternehmen unmittelbar zu treffen hat. Dies war dann die Entscheidungsgrundlage für das Unternehmen bezüglich der Markteintritts- und Wachstumsstrategie.

 

Ergebnisse und Auswirkungen

Der strukturierte Ansatz von SDG und die probabilistische Bewertung der Alternativen lieferten volle Klarheit über die verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, ihre individuellen Wertversprechen und das damit verbundene Risiko. In kurzer Zeit wurde eine hochwertige Strategie im Detail entworfen. Das gemeinsame Team hatte innerhalb von 10 Wochen eine umsetzungsreife Empfehlung vorgelegt. Somit konnte das monatelang andauernde Zögern etwas ausgeglichen werden, das durch ständiges Hinterfragen immer neuer vom Managementteam wahrgenommenen Probleme ausgelöst wurde, die das Team handlungsunfähig machte.

Da alle Ideen und Strategiealternativen mit denselben Maßstäben verglichen werden konnten, konnte dem Aufsichtsrat hieraus eine klare rationale Begründung für die ausgewählte Strategie vorgelegt werden. Die Vizepräsidentin der Strategic Ventures beschreibt, wie reibungslos die Aufsichtsratspräsentation verlief. “Der Inhalt war erstklassig, und es war sehr offensichtlich, wie viel Arbeit hierfür investiert wurde, um es klar, prägnant und vernünftig zu präsentieren”, sagte sie. „Die Präsentation mit anschließender Diskussion dauerte nur zwei Stunden. Wir hatten dafür ursprünglich drei Stunden angesetzt. Sie waren mit der Empfehlung in vollem Umfang einverstanden. Die Aufsichtsratsmitglieder klatschten sogar am Ende – eine Premiere für diesen Aufsichtsrat!“