Cutting-edge Prioritization Model Enables Consistent Evaluation of Early-stage Drugs Across Pharma Portfolio

Innovative Priorisierungssystematik ermöglicht konsistente Bewertung von Entwicklungsprojekten im Frühstadium über das gesamte Pharma-Portfolio

A global pharmaceutical company was looking for a better way to evaluate its early development projects, one that would take an integrated, holistic view of the portfolio and facilitate consistent trade-offs. The solution was an innovative multi-attribute prioritization methodology, using multi-attribute utility theory and value-focused thinking within the framework of decision quality. This new prioritization model provided a coherent mechanism for measuring early-stage projects across diverse disease areas, fostering consistent trade-offs based on agreed-to decision criteria.

Situation Analysis

An important driver of success in any global pharmaceutical organization is the strength of its R&D pipeline. The ability to produce a continuous stream of highly differentiated products is critical; any gaps in the pipeline can undermine competitive advantage. Sustained productivity requires the selection of truly valuable projects in the early stage, when long-term results are still highly uncertain. Pharma companies will sometimes apply common late-stage portfolio prioritization models to the early-stage pipeline, but these models are not effective due to the difficulty in assessing financial criteria in the early stage and capturing long-term value potential. This can lead to short-sighted decisions.

The leadership team of one global pharma company was faced with just such a challenge. Due to the lack of actionable, long-term assessments, the company’s process for prioritizing early-stage projects was not yielding the required number of quality projects. Previous attempts to resolve the problem were inadequate. Evaluation measures were ill-defined and often varied across functions. There was no alignment on the criteria for prioritizing projects or on the rules for making trade-offs among objectives. Hence, evaluation results were frequently challenged and the entire process often contested.

The company sought a solution that would generate an integrated view of early- and late-stage projects and provide a consistent evaluation of early-stage projects. The leadership team wanted to be able to continually update the portfolio review as new information came to light, enabling more dynamic, agile decision making. Furthermore, there was a need to facilitate trade-offs across projects in a heterogeneous set of disease areas based on commercial, technical, and social criteria that, ultimately, would lead to actionable resource allocation decisions and a commitment to follow through.

 

Discovery and Solution

Strategic Decisions Group was entrusted with the development of a new portfolio management methodology. SDG used multi-attribute utility theory and value-focused thinking—both known from decision analysis research—to enable rapid, fact-based decision making. The approach was designed in collaboration with researchers from RWTH Aachen University, a leading research university in Germany and backed by the university’s decision support tool, available at this link.

Drawing from interviews with key stakeholders, the SDG team generated a clear structure of what the decision makers understood to be the fundamental value drivers of early-stage projects. SDG developed an assessment structure that was applicable to all early-stage projects and evaluated these projects against the identified value drivers. Incorporating debiasing measures within the assessment templates, SDG ensured quality assessments even beyond their active engagement during the project.

The assessments were a means to facilitate portfolio decisions based on a portfolio’s fundamental value drivers. In a second round of interviews, SDG determined the preferences of key stakeholders by applying a rigorous trade-off methodology. The trade-off methodology reduced biases in judgment and made the decision criteria clear to the organization. Decision makers cited insights from the trade-off methodology as a key benefit of the exercise.

Results and Impact

By implementing the portfolio management methodology in the organization, the leadership team was able to quickly identify valuable projects, enabling timely and agile decision making. The results and impact on the organization and its portfolio were threefold:

  1. The methodology unearthed the strengths and weaknesses of projects in the portfolio. Looking at how each project performed across the different fundamental objectives in a deconstructed way led to a reprioritization of projects and a corresponding reallocation of investments.
  2. The engagement fostered transparency and visibility into the criteria for how portfolio decisions would be made, so that each project team could work toward making their project a better fit within the portfolio.
  3. The effort improved the efficiency of the decision-making process. We separated discussions about scientific expectations from discussions about preferences and strategic objectives. Consequently, the projects were assessed by expert teams, while objective weights were assigned by decision makers. As a result, the overall portfolio decision discussions became highly focused, resulting in specific decisions that had previously taken much longer, often without reaching a decision.

To ensure that the whole process did not end up as a one-time effort, SDG built a tool that automatically integrated the inputs of various early-stage assets. A dashboard summarizing key insights fostered trade-off conversations and decision making. The debiasing measures put into place worked to continuously improve the quality of the assessments and model inputs.

Overall, with SDG’s assistance, the organization launched a change in the way it approached portfolio management. The insights revealed during the engagement provided a foundation and guidelines for future decision making.

Ein globales Pharmaunternehmen suchte nach einem besseren Weg, seine frühen Entwicklungsprojekte zu evaluieren, und eine integrierte, ganzheitliche Betrachtung des Portfolios zu ermöglichen. Die Lösung bestand in einer innovativen Methode zur Priorisierung von mehreren Zielen unter Verwendung der multiattributive Nutzentheorie und des Value-Focused Thinking im Kontext von Decision Quality. Dieses neue Priorisierungsmodell bot eine einheitliche Systematik zur Bewertung von Projekten im Frühstadium in verschiedenen Therapiegebieten und förderte konsistente Entscheidungen auf der Grundlage vereinbarter Entscheidungskriterien.

 Ausgangssituation

Ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines jeden globalen Pharmaunternehmens ist die Stärke seiner F&E-Pipeline. Die Fähigkeit, einen kontinuierlichen Strom hochdifferenzierter Produkte zu ermöglichen, ist entscheidend; jede Lücke in der Pipeline kann die Wettbewerbsfähigkeit untergraben. Nachhaltige Produktivität erfordert die Auswahl wirklich wertvoller Projekte in einem frühen Stadium, wenn die langfristigen Ergebnisse noch höchst ungewiss sind. Pharmaunternehmen wenden manchmal übliche Portfoliopriorisierungsmodelle der späten Phase auf die Pipeline in der frühen Phase an, wobei diese Modelle aufgrund der Schwierigkeit, finanzielle Kriterien in der frühen Phase zu ermitteln und das langfristige Wertpotenzial zu erfassen, nicht effektiv sind. Dies kann zu kurzsichtigen Entscheidungen führen.

Das Führungsteam eines globalen Pharmaunternehmens stand vor genau einer solchen Herausforderung. Aufgrund des Mangels an umsetzbaren Empfehlungen mit Blick auf die , langfristige Ausrichtung des Geschäfts  brachte die bisherige Vorgehensweise des Unternehmens zur Priorisierung von Projekten in der Frühphase nicht die erforderliche Anzahl von qualitätsvollen Projekten hervor. Frühere Versuche, das Problem zu lösen, waren unzureichend. Verwendete Beurteilungsmaßstäbe waren schlecht definiert und variierten oft von Funktion zu Funktion. Es gab keine einheitlichen Kriterien für die Priorisierung von Projekten und Regeln für einheitliche Trade-offs zwischen verschiedenen Zielen fehlten. Daher wurden die Evaluierungsergebnisse  und der gesamte Prozess häufig in Frage gestellt.

Das Unternehmen suchte nach einer Lösung, die eine integrierte Sicht auf Projekte in der Früh- und Spätphase sowie eine konsistente Bewertung von Projekten in der Frühphase ermöglichte. Dazu wollte das Führungsteam in der Lage sein, den aktuelle Stand des Portfolios beschreiben zu können, wenn neue Informationen ans Licht kamen, um eine dynamischere, agilere Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Darüber hinaus bestand die Notwendigkeit, den projektübergreifenden Vergleich über verschiedenartige Therapiegebiete hinweg auf der Grundlage kommerzieller, technischer und sozialer Kriterien zu erleichtern, der letztlich zu umsetzbaren Entscheidungen über die Ressourcenzuteilung und zu einer Verpflichtung zur Umsetzung führen würde.

 

Erkenntnisse und Lösung

Strategic Decisions Group wurde mit der Entwicklung einer neuen Portfoliomanagementsystematik betraut. SDG verwendete die multiattributive Nutzentheorie und Value-Focused Thinking – beides bekannt aus der Entscheidungsanalyse-Forschung -, um eine schnelle, faktenbasierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Der Ansatz wurde in Zusammenarbeit mit Forschern der RWTH Aachen, einer führenden Forschungsuniversität in Deutschland, entwickelt und durch das Entscheidungsunterstützungsinstrument der Universität unterstützt, das unter diesem Link verfügbar ist.

Auf der Grundlage von Interviews mit den Entscheidungsträgern, erstellte das SDG-Team eine klare Struktur dessen, was die Entscheidungsträger als die grundlegenden Werttreiber von Projekten in der Frühphase verstanden. SDG entwickelte eine Bewertungsstruktur, die auf alle Projekte in der Frühphase anwendbar war, und bewertete diese Projekte anhand der identifizierten Werttreiber. Durch die Einbeziehung von Debiasing-Maßnahmen in die Beurteilungsvorlagen stellte SDG nachhaltig hochqualitative Beurteilungen auch über ihr aktives Engagement während des Projekts hinaus sicher.

Die Bewertungen waren ein Mittel zur Erleichterung von Portfolioentscheidungen auf der Grundlage der wesentlichen Werttreiber eines Portfolios. In einer zweiten Runde von Interviews ermittelte SDG die Präferenzen der Entscheidungsträger durch Anwendung des Trade-off-Verfahrens. Das Trade-off-verfahren verringerte Verzerrungen bei der Beurteilung und machte der Organisation die Entscheidungskriterien und ihre Priorisierung transparent. Die Entscheidungsträger benannten die Transparenz und Erkenntnisse durch das Trade-off-Verfahren als einen Hauptvorteil des gesamten Prozesses.

 

Ergebnisse und Auswirkungen

Durch die Einführung der neuen Portfoliomanagementsystematik in der Organisation konnte das Führungsteam nun schnell wertvolle Projekte identifizieren, was eine rechtzeitige und agile Entscheidungsfindung ermöglichte. Die Ergebnisse und Auswirkungen auf die Organisation und ihr Portfolio waren dreifach:

 

  1. Die Methodik förderte die Stärken und Schwächen der Projekte im Portfolio zutage. Die Betrachtung, wie jedes Projekt die verschiedenen grundlegenden Ziele in einer dekonstruierten Weise erreichte, führte zu einer Neupriorisierung der Projekte und einer entsprechenden Umverteilung der Ressourcen.

 

  1. Die Arbeit förderte die Transparenz und Sichtbarkeit der Kriterien, nach denen Portfolio-Entscheidungen getroffen werden, so dass jedes Projektteam darauf hinarbeiten konnte, sein Projekt besser in das Portfolio einzugliedern.

 

  1. Schließlich wurde die Effizienz des Entscheidungsprozesses verbessert. SDG trennte Diskussionen über wissenschaftliche Erwartungen von Diskussionen über Präferenzen und strategische Ziele. Folglich wurden die Projekte von Expertenteams bewertet, während die Entscheidungsträger allgemein Zielgewichte zuwiesen. Infolgedessen wurden die Diskussionen über die Gesamtportfolio-Entscheidungen stark fokussiert, was zu bestimmten Entscheidungen führte, die zuvor viel länger gedauert hatten, oft ohne zu einer Entscheidung zu gelangen.

 

Um sicherzustellen, dass der gesamte Prozess nicht als einmalige Anstrengung endete, entwickelte SDG ein Tool, das automatisch die Inputs der verschiedenen Projekte in der Frühphase zusammentrug. Ein Dashboard, das die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfasste, förderte Trade-off-Diskussionen und die Entscheidungsfindung. Die eingeführten Debiasing-Methoden trugen dazu bei, die Qualität der Beurteilungen und Modelleingaben kontinuierlich zu verbessern.

 

Insgesamt leitete die Organisation mit Unterstützung von SDG einen Wandel in ihrer Herangehensweise an das Portfoliomanagement ein. Die während dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse bildeten eine Grundlage und Richtlinien für die künftige Entscheidungsfindung.