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Die Strategic Decisions Group (SDG) wurde damit beauftragt, den besten Weg in die Zukunft zu bestimmen. Sie sollte eine strukturierte Vorgehensweise anwenden, um die zahlreichen Ideen zu beschreiben, sie zu ergänzen und hinsichtlich des Wertschöpfungspotenzials und -risikos zu analysieren. Anhand einer systematischen Beschreibung des Erreichbaren und der verbleibenden Unsicherheit entwickelte das Team eine gemeinsame Sicht auf die Möglichkeiten, Risiken und Schlüsselentscheidungen, die das Unternehmen unmittelbar zu treffen hat. Dies war dann die Entscheidungsgrundlage für das Unternehmen bezüglich der Markteintritts- und Wachstumsstrategie.

 

Ausgangssituation

Ein technologiebasiertes Auftragsforschungsunternehmen suchte nach einer neuen Wachstumsstrategie, da das bestehende Geschäft zu stagnieren begann. Das Hauptgeschäft des Unternehmens bestand in der Entwicklung von frühen klinischen Studienprogrammen für Pharmaunternehmen, unterstützt durch Simulation und Modellierung. Das Geschäft sollte in nachgelagerte Bereiche der Wertschöpfungskette von Forschung und Entwicklung ausgedehnt werden, um mit Point-of-Care-Diagnostik neue Einnahmen zu erzielen. Um dieses Geschäft erfolgreich aufzubauen, musste das Unternehmen sein aktuelles Geschäftsmodell, bestehend aus Beratung und digitaler Technologie, in ein produktbezogenes und skalierbares Geschäft mit neuen Kunden in neuen Regionen umwandeln.

Der Geschäftsführer wollte die endlose Debatte über zwei wichtige Fragen beenden: „womit beginnen?“ und „wie später wachsen?“. Dies sollte durch eine zielgerichtete Diskussion und die objektive Bewertung der Ideen, die sein Management-Team innerhalb der letzten Monate geäußert hatte, geschehen.

 

Erkenntnisse und Lösungen

Die Strategic Decisions Group (SDG) wurde damit beauftragt, den besten Weg in die Zukunft zu bestimmen. Sie sollte eine strukturierte Vorgehensweise anwenden, um die zahlreichen Ideen zu beschreiben, sie zu ergänzen und hinsichtlich des Wertschöpfungspotenzials und -risikos zu analysieren.

Das Unternehmen musste seine Rentabilität unter Beweis stellen und im Idealfall aus jeder neuen Idee innerhalb kürzester Zeit Gewinne erwirtschaften, so wie es sein größter Aktionär, eine Private-Equity-Gesellschaft, forderte. Auf lange Sicht musste Wachstum durch geografische Expansion und Skalierung des Geschäfts ermöglicht werden. Das Unternehmen zog auch die Gründung eines Joint Ventures oder einer neuen Tochtergesellschaft in Betracht und hatte dafür bereits erhebliche Mittel zur Seite gelegt.

Gemeinsam bewertete SDG und das Projekt-Team verschiedenen Wege, die das Unternehmen beschreiten könnte. Da die Optionen ganz neue Geschäftsfelder für das Unternehmen darstellten, musste jede davon sorgfältig und detailliert beschrieben werden, um ein gemeinsames Verständnis des möglichen Marktes zu schaffen. SDG strukturierte die Handlungsalternativen durch Beschreibung von Geschäftsszenarien basierend auf der Position in der Wertschöpfungskette, des Wertschaffungspotentials, des Budgetverantwortlichen auf der Kaufseite und der Art der Entscheidungshilfe, die die neue Lösung den Benutzern am Point-of-Care bieten würde.
Der Einstieg in neues Terrain birgt naturgemäß ein Informationsdefizit, das große Unsicherheit über das zukünftige Potenzial jeder Investitionsüberlegung aufkommen lässt. Während das Unternehmen seinen bestehenden Kundenstamm für einige in Betracht gezogene Möglichkeiten bedienen würde, waren viele andere Ideen neu. Daraus ergaben sich wichtige Fragen hinsichtlich des Kundenzugangs und der Akzeptanz. Der gesamte Umfang des adressierbaren Marktes war unbekannt, da latente Bedürfnisse in einem derzeit nicht bedienten Markt angesprochen werden sollten. Darüber hinaus waren die internen F&E-Pläne, zeitliche Abläufe und Budgets äußerst unsicher. Jede dieser Unsicherheiten musste beschrieben und quantifiziert werden, um alle möglichen Ergebnisse abzudecken.

Anhand einer systematischen Beschreibung des Erreichbaren und der verbleibenden Unsicherheit entwickelte das Team eine gemeinsame Sicht auf die Möglichkeiten, Risiken und Schlüsselentscheidungen, die das Unternehmen unmittelbar zu treffen hat. Dies war dann die Entscheidungsgrundlage für das Unternehmen bezüglich der Markteintritts- und Wachstumsstrategie.

 

Ergebnisse und Auswirkungen

Der strukturierte Ansatz von SDG und die probabilistische Bewertung der Alternativen lieferten volle Klarheit über die verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, ihre individuellen Wertversprechen und das damit verbundene Risiko. In kurzer Zeit wurde eine hochwertige Strategie im Detail entworfen. Das gemeinsame Team hatte innerhalb von 10 Wochen eine umsetzungsreife Empfehlung vorgelegt. Somit konnte das monatelang andauernde Zögern etwas ausgeglichen werden, das durch ständiges Hinterfragen immer neuer vom Managementteam wahrgenommenen Probleme ausgelöst wurde, die das Team handlungsunfähig machte.

Da alle Ideen und Strategiealternativen mit denselben Maßstäben verglichen werden konnten, konnte dem Aufsichtsrat hieraus eine klare rationale Begründung für die ausgewählte Strategie vorgelegt werden. Die Vizepräsidentin der Strategic Ventures beschreibt, wie reibungslos die Aufsichtsratspräsentation verlief. “Der Inhalt war erstklassig, und es war sehr offensichtlich, wie viel Arbeit hierfür investiert wurde, um es klar, prägnant und vernünftig zu präsentieren”, sagte sie. „Die Präsentation mit anschließender Diskussion dauerte nur zwei Stunden. Wir hatten dafür ursprünglich drei Stunden angesetzt. Sie waren mit der Empfehlung in vollem Umfang einverstanden. Die Aufsichtsratsmitglieder klatschten sogar am Ende – eine Premiere für diesen Aufsichtsrat!“

 

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