Ein globales Pharmaunternehmen suchte nach einem besseren Weg, seine frühen Entwicklungsprojekte zu evaluieren, und eine integrierte, ganzheitliche Betrachtung des Portfolios zu ermöglichen. Die Lösung bestand in einer innovativen Methode zur Priorisierung von mehreren Zielen unter Verwendung der multiattributive Nutzentheorie und des Value-Focused Thinking im Kontext von Decision Quality. Dieses neue Priorisierungsmodell bot eine einheitliche Systematik zur Bewertung von Projekten im Frühstadium in verschiedenen Therapiegebieten und förderte konsistente Entscheidungen auf der Grundlage vereinbarter Entscheidungskriterien.
Ausgangssituation
Ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines jeden globalen Pharmaunternehmens ist die Stärke seiner F&E-Pipeline. Die Fähigkeit, einen kontinuierlichen Strom hochdifferenzierter Produkte zu ermöglichen, ist entscheidend; jede Lücke in der Pipeline kann die Wettbewerbsfähigkeit untergraben. Nachhaltige Produktivität erfordert die Auswahl wirklich wertvoller Projekte in einem frühen Stadium, wenn die langfristigen Ergebnisse noch höchst ungewiss sind. Pharmaunternehmen wenden manchmal übliche Portfoliopriorisierungsmodelle der späten Phase auf die Pipeline in der frühen Phase an, wobei diese Modelle aufgrund der Schwierigkeit, finanzielle Kriterien in der frühen Phase zu ermitteln und das langfristige Wertpotenzial zu erfassen, nicht effektiv sind. Dies kann zu kurzsichtigen Entscheidungen führen.
Das Führungsteam eines globalen Pharmaunternehmens stand vor genau einer solchen Herausforderung. Aufgrund des Mangels an umsetzbaren Empfehlungen mit Blick auf die , langfristige Ausrichtung des Geschäfts brachte die bisherige Vorgehensweise des Unternehmens zur Priorisierung von Projekten in der Frühphase nicht die erforderliche Anzahl von qualitätsvollen Projekten hervor. Frühere Versuche, das Problem zu lösen, waren unzureichend. Verwendete Beurteilungsmaßstäbe waren schlecht definiert und variierten oft von Funktion zu Funktion. Es gab keine einheitlichen Kriterien für die Priorisierung von Projekten und Regeln für einheitliche Trade-offs zwischen verschiedenen Zielen fehlten. Daher wurden die Evaluierungsergebnisse und der gesamte Prozess häufig in Frage gestellt.
Das Unternehmen suchte nach einer Lösung, die eine integrierte Sicht auf Projekte in der Früh- und Spätphase sowie eine konsistente Bewertung von Projekten in der Frühphase ermöglichte. Dazu wollte das Führungsteam in der Lage sein, den aktuelle Stand des Portfolios beschreiben zu können, wenn neue Informationen ans Licht kamen, um eine dynamischere, agilere Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Darüber hinaus bestand die Notwendigkeit, den projektübergreifenden Vergleich über verschiedenartige Therapiegebiete hinweg auf der Grundlage kommerzieller, technischer und sozialer Kriterien zu erleichtern, der letztlich zu umsetzbaren Entscheidungen über die Ressourcenzuteilung und zu einer Verpflichtung zur Umsetzung führen würde.
Erkenntnisse und Lösung
Strategic Decisions Group wurde mit der Entwicklung einer neuen Portfoliomanagementsystematik betraut. SDG verwendete die multiattributive Nutzentheorie und Value-Focused Thinking – beides bekannt aus der Entscheidungsanalyse-Forschung -, um eine schnelle, faktenbasierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Der Ansatz wurde in Zusammenarbeit mit Forschern der RWTH Aachen, einer führenden Forschungsuniversität in Deutschland, entwickelt und durch das Entscheidungsunterstützungsinstrument der Universität unterstützt, das unter diesem Link verfügbar ist.
Auf der Grundlage von Interviews mit den Entscheidungsträgern, erstellte das SDG-Team eine klare Struktur dessen, was die Entscheidungsträger als die grundlegenden Werttreiber von Projekten in der Frühphase verstanden. SDG entwickelte eine Bewertungsstruktur, die auf alle Projekte in der Frühphase anwendbar war, und bewertete diese Projekte anhand der identifizierten Werttreiber. Durch die Einbeziehung von Debiasing-Maßnahmen in die Beurteilungsvorlagen stellte SDG nachhaltig hochqualitative Beurteilungen auch über ihr aktives Engagement während des Projekts hinaus sicher.
Die Bewertungen waren ein Mittel zur Erleichterung von Portfolioentscheidungen auf der Grundlage der wesentlichen Werttreiber eines Portfolios. In einer zweiten Runde von Interviews ermittelte SDG die Präferenzen der Entscheidungsträger durch Anwendung des Trade-off-Verfahrens. Das Trade-off-verfahren verringerte Verzerrungen bei der Beurteilung und machte der Organisation die Entscheidungskriterien und ihre Priorisierung transparent. Die Entscheidungsträger benannten die Transparenz und Erkenntnisse durch das Trade-off-Verfahren als einen Hauptvorteil des gesamten Prozesses.
Ergebnisse und Auswirkungen
Durch die Einführung der neuen Portfoliomanagementsystematik in der Organisation konnte das Führungsteam nun schnell wertvolle Projekte identifizieren, was eine rechtzeitige und agile Entscheidungsfindung ermöglichte. Die Ergebnisse und Auswirkungen auf die Organisation und ihr Portfolio waren dreifach:
- Die Methodik förderte die Stärken und Schwächen der Projekte im Portfolio zutage. Die Betrachtung, wie jedes Projekt die verschiedenen grundlegenden Ziele in einer dekonstruierten Weise erreichte, führte zu einer Neupriorisierung der Projekte und einer entsprechenden Umverteilung der Ressourcen.
- Die Arbeit förderte die Transparenz und Sichtbarkeit der Kriterien, nach denen Portfolio-Entscheidungen getroffen werden, so dass jedes Projektteam darauf hinarbeiten konnte, sein Projekt besser in das Portfolio einzugliedern.
- Schließlich wurde die Effizienz des Entscheidungsprozesses verbessert. SDG trennte Diskussionen über wissenschaftliche Erwartungen von Diskussionen über Präferenzen und strategische Ziele. Folglich wurden die Projekte von Expertenteams bewertet, während die Entscheidungsträger allgemein Zielgewichte zuwiesen. Infolgedessen wurden die Diskussionen über die Gesamtportfolio-Entscheidungen stark fokussiert, was zu bestimmten Entscheidungen führte, die zuvor viel länger gedauert hatten, oft ohne zu einer Entscheidung zu gelangen.
Um sicherzustellen, dass der gesamte Prozess nicht als einmalige Anstrengung endete, entwickelte SDG ein Tool, das automatisch die Inputs der verschiedenen Projekte in der Frühphase zusammentrug. Ein Dashboard, das die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfasste, förderte Trade-off-Diskussionen und die Entscheidungsfindung. Die eingeführten Debiasing-Methoden trugen dazu bei, die Qualität der Beurteilungen und Modelleingaben kontinuierlich zu verbessern.
Insgesamt leitete die Organisation mit Unterstützung von SDG einen Wandel in ihrer Herangehensweise an das Portfoliomanagement ein. Die während dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse bildeten eine Grundlage und Richtlinien für die künftige Entscheidungsfindung.
