Ein globaler Pharma-CEO wollte einen wegweisenden Richtungswechsel der Unternehmensstrategie vollziehen – bis eine detaillierte Überprüfung des Investitionsportfolios wichtige Unterschiede in der Interpretation der Strategie durch sein Managementteam aufdeckte.
Situationsanalyse
Der CEO eines globalen Pharmaunternehmens hatte eine Vision für das Unternehmen für die nächsten 15 Jahre aufgestellt. Um zu validieren, dass alle potenziellen Investitionen mit der neuen Strategie übereinstimmten, bat der CEO um eine Überprüfung des Investitionsportfolios. Er benötigte eine Methodik, die einen Vergleich von sehr unterschiedlichen Programmen und Investitionen ermöglichen würde.
Für jede Investition konnte eine Entscheidung getroffen werden, sie weiterzuverfolgen, zu ändern oder zu beenden. Aber wie konnte die Organisation Forschung vergleichen, die von etablierten Technologien bis hin zu hochgradig neuartigen immunmodulierenden Therapien reichte? Oder mit Geschäftsmöglichkeiten zur Einlizenzierung oder zum Erwerb neuer Medikamente oder Unternehmen? Oder mit Investitionen in Vertriebs- oder Produktionskapazitäten?
Entdeckung und Lösung
Strategic Decisions Group legte großen Wert darauf, die individuellen Perspektiven jedes Vorstandsmitglieds zu verstehen. Das SDG-Team sprach mit jedem Entscheidungsträger individuell und schuf eine Struktur, die die jeweiligen Ziele, das Verständnis der Unternehmensstrategie und die Art und Weise, wie die Zukunft der Organisation gestaltet werden sollte, berücksichtigte. SDG war dann in der Lage, fünf grundlegende Ziele festzulegen, die alle Entscheidungsträger als die zukünftigen Werttreiber des Unternehmens anerkannten.
SDG beurteilte, wie Teilmengen des Portfolios diese Ziele erreichen würden. Dabei zeigte sich ein wichtiger Unterschied in der Art und Weise, wie die Vorstandsmitglieder die Strategie des Unternehmens interpretierten. Einige Mitglieder setzten auf wissenschaftsgeleitete Innovation. Andere befürworteten Innovationen auf der Grundlage klarer Markt- und Patientenanforderungen. Zum ersten Mal erkannten der CEO und der Vorstand an, dass alle zwar grundsätzlich mit der “Strategie” in groben Zügen einverstanden waren, dass es aber erhebliche Unterschiede darin gab, mit welchen Investitionen diese Ziele am besten erreicht werden könnten. Folglich schien die vereinbarte Strategie in einer Weise operationalisiert zu werden, die sich nicht gegenseitig unterstützte.
Durch die Trennung der Diskussion über einzelne Investitionen von der Diskussion über strategische Präferenzen auf höherer Ebene wurden die unterschiedlichen Zielkonflikte deutlich, was tiefgreifende Auswirkungen auf die Ausrichtung des Unternehmens hatte.
SDG benutzte die Multi-Attributive Nutzentheorie (MAUT), um jede potenzielle Investitionsentscheidung im Hinblick auf die strategischen Ziele zu bewerten. Parallel dazu schuf SDG ein Finanzmodell, um die finanziellen Auswirkungen über alle Investitionen hinweg konsistent zu bewerten. Die MAUT-Bewertung nutzte die Präferenzen der Vorstandsmitglieder, um eine Strategie zu definieren und zu beschreiben, während die finanzielle Bewertung eine umfassende Rentabilitätsanalyse ermöglichte.
SDG ordnete die Investitionen in eine Rangfolge nach dem Grad ihrer Erfüllung der grundlegenden Ziele ein und validierte gleichzeitig die finanziellen Auswirkungen.
Auf der Grundlage dieser Analyse konnte der Vorstand schnell auf mehrere einzelne Investitionsentscheidungen reagieren, und das zukünftige Portfolio begann Gestalt anzunehmen.
Ergebnisse und Auswirkungen
Mehrere wichtige Resultate wurden erzielt. Indem die Unterschiede in den strategischen Präferenzen der Vorstandsmitglieder erkannt und untersucht wurden, konnte der CEO eingreifen, um ein gemeinsames Verständnis der Unternehmensstrategie zu definieren und die Richtung für die zukünftige Entwicklung festzulegen.
Die probabilistische Natur der Investitionsbetrachtung trug wesentlich zum Verständnis der finanziellen Auswirkungen bei. Unter Berücksichtigung der Unsicherheit konnte ein Modell zur Wahrscheinlichkeitssimulation erstellt und die erwarteten finanziellen Auswirkungen bestimmt werden – zusammen mit Wahrscheinlichkeitsverteilungen auf Leistungsmetriken und Value-at-Risk. Die Berechnung der Wahrscheinlichkeit des Erreichens der gewünschten finanziellen Zielmarken lieferte dem Vorstand wertvolle Erkenntnisse.
Eine ganzheitliche Betrachtung des Investitionsportfolios im Hinblick auf die fünf grundlegenden Ziele ermöglichte es dem Vorstand, leicht zu erkennen, welche Investitionen mit der Strategie in Einklang standen und welche nicht. Sobald die Unternehmensstrategie wirklich klar war und die Kompromisse, zu denen das Unternehmen bereit war, identifiziert waren, konnten Synergieeffekte in der gesamten Organisation genutzt werden. Dadurch werden die Geschäftsaktivitäten weiterhin mit den strategischen Entscheidungen in allen Geschäftsbereichen in Einklang gebracht.
Indem das unterschiedliche Verständnis der Unternehmensstrategie erkannt und angesprochen wurde, ermöglichte SDG es dem CEO und dem Vorstand, Entscheidungen über das Portfolio zu treffen, die dem Unternehmen die besten Chancen boten, die strategischen und finanziellen Ziele in den kommenden anderthalb Jahrzehnten zu erreichen.
