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Die Strategic Decisions Group wurde beauftragt, neue Möglichkeiten zu finden, den Wert eines neuen Medikaments zu steigern. Außerdem sollten andere Ansätze für die Entwicklung des Produktes erörtert werden, da das Unternehmen bereits eine zweite Indikation überlegte.

 

Ausgangssituation

Ein Pharmaunternehmen hatte erfolgreich eine Lizenz für die Entwicklung und den Vertrieb eines neuen Medikaments, „GastroNovel“, in zwei Leitindikationen (A und B) mit damit verbundenen Meilenstein- und Vorabzahlungen ausgehandelt. Ein Jahr später jedoch, als sich das Unternehmen auf die Umsetzung dieses Projektplans konzentrierte, kamen besorgniserregende neue Informationen ans Licht. Die derzeitige Behandlung in der Indikation A erfolgte größtenteils über rezeptfreie Medikamente und das Unternehmen fragte sich, wie stark der Markt zugunsten von neuen verschreibungspflichtigen Produkten belebt werden könnte. Mitbewerber hatten zwar kürzlich ihre innovativen Produkte auf den Markt bringen können, die allerdings Preise erzielten, die niedriger als erwartet waren oder nicht vollständig erstattet wurden, was zu einem problematischen Präzedenzfall führte. Zudem musste die Vermarktung an ein externes Unternehmen ausgelagert werden, nachdem Pläne zum gemeinsamen Vertrieb mit einem anderen internen Produkt verworfen wurden. Als sich diese Entwicklungen abzeichneten, wurde die Strategic Decisions Group (SDG) mit ins Boot geholt, um neue Möglichkeiten zu finden, den Wert von GastroNovel zu steigern. Außerdem sollten andere Ansätze für die Entwicklung des Produktes erörtert werden, da das Unternehmen bereits eine zweite Indikation überlegte.

 

Erkenntnisse und Lösungen

Die erste Bewertung der bisher verfolgten Strategie des Unternehmens bestätigte, dass die wichtigsten Unsicherheiten Marktgröße und Preisgestaltung waren. Der bestehende Entwicklungsplan barg die Gefahr von erheblichen Verlusten, und die verschiedenen Risiken waren nur schwer zu minimieren – insbesondere mit Hinblick auf die Einhaltung der Therapievorschriften für die Leitindikationen.

Auf Grundlage dieser Erkenntnisse setzte sich SDG ausführlicher mit dem Entscheidungsfindungsprozess des Unternehmens auseinander. Wir untersuchten zunächst alle wichtigen Entscheidungen, die bis zu diesem Zeitpunkt getroffen wurden und brachten diese Entscheidungen erneut auf den Tisch. Dabei schauten wir uns vor allem alle Angaben an, die bis dahin als „gegeben“ angenommen wurden, da hierdurch möglicherweise wertvolle Chancen verloren gegangen sind. Wir entdeckten neue Lösungen für  die Sicherstellung der Erstattungsfähigkeit zu wirtschaftlich vertretbaren Preisen und die sonstigen Vermarktungsmodalitäten sowie neue Alternativen rund um die Indikationen des Medikaments.

Eine beliebte Option im Bereich der Strategie zur Vermarktung bestand darin, die Menge an Verschreibern durch eine Co-Promotion-Vereinbarung zu erhöhen. SDG stellte jedoch fest, dass diese Option nicht wertschöpfend war. Mehr Vertriebskapazität hätte wahrscheinlich den Umsatz erheblich gesteigert, allerdings war eine begrenzte und strategisch gezielte Bewerbung des Produktes durch die internen Vertriebsmitarbeiter der wesentlich effektivere und wirtschaftlichere Ansatz. Außerdem fanden wir heraus, dass ein Premiumpreis erzielt werden könnte, wenn das Medikament zuerst in einer neuen Indikation eingeführt würde, die bisher noch nicht berücksichtigt wurde. Um das Volumen für die beiden bereits geplanten Leitindikationen deutlich zu erhöhen und gleichzeitig das Risiko von Niedrigpreisen zu reduzieren, würde – entgegen der gängigen Meinung – eine verspätete Markteinführung die ausgewogenste, geschickteste und wertschöpfendste Strategie sein.

 

Ergebnisse und Auswirkungen

Dieser Fall zeigt sehr deutlich, dass durch verkannte Möglichkeiten Wertverluste entstehen können. Anstatt an seiner bisherigen Strategie festzuhalten, begann das Unternehmen mithilfe von SDG, seine operativen Vorlieben, die auf schnelle Umsetzung ausgerichtet waren, offen zu hinterfragen und sich auf das Wertschöpfungspotenzial zu konzentrieren. Schnell stellte das Unternehmen fest, dass dieser Ansatz wesentlich effektiver für die Entscheidungsfindung war als einfache Umsatzoptimierung. Durch das Abwägen einer breiten Palette an alternativen Strategien und das Führen einer offenen Diskussion konnte das Unternehmen den neuen, mehrschichtigen Plan entwickeln und produktiv nutzen, um seine Preis- und Erstattungsrisiken zu verringern und gleichzeitig seine Vermarktungsstrategie zu optimieren.

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