Die Strategic Decisions Group wurde beauftragt, die Entwicklung eines langfristigen strategischen Masterplans für die Anlage voranzutreiben, und bei der Abstimmung der Partner zu helfen. Mit dem bewährten Dialogue Decision Process (DDP) von SDG wurden die Beteiligten fünf Monate lang durch die folgenden Schritte geleitet: (1) Problemeingrenzung, (2) Entwicklung einer Reihe machbarer, unterschiedlicher und überzeugender Handlungsalternativen, (3) Durchführung einer gründlichen quantitativen Analyse dieser Alternativen und schließlich (4) die Planung und Vereinbarung über einen gemeinsamen Weg.

 

Ausgangssituation

Ein großes Portfolio an Förderanlagen über mehrere Produktionsfelder in der Nordsee, die von einem Konsortium aus privaten Öl- und Gasunternehmen und einer staatlichen Einrichtung über vier Jahrzehnte entwickelt und betrieben wurde, war in die Jahre gekommen und die Produktion fing an rückläufig zu werden. Eine umfassende, geografisch breit gefächerte Infrastruktur, die für Produktionsspitzen ausgelegt war, nähert sich nun dem Ende der technischen Nutzungsdauer. Hinzu kam ein drohendes Versagen eines der wichtigsten Verarbeitungs-Hubs. Dadurch stiegen die Betriebskosten je Einheit schnell an, es kam zu einem Instandhaltungsrückstau und ein Hub musste ersetzt werden.

Die Partner wollten eine Strategie entwickeln, die angesichts der Notwendigkeit einer umfassenden Erneuerung und Rationalisierung der bestehenden Infrastruktur so viel Wert wie möglich aus dem verbleibenden Handlungsoptionen schöpfen würde. Dazu gab es zwei weitere Herausforderungen: (1) das Erzielen eines gemeinsamen Konsenses unter den Partnern, die verschiedene Ansichten über die relevanten wirtschaftlichen und sozialen Entscheidungskriterien vertraten und (2) eine Betriebsorganisation, die es nicht gewohnt war, strategische Analysen über die Anlage als Ganzes zu berücksichtigen.

 

Erkenntnisse und Lösungen

Die Strategic Decisions Group (SDG) wurde beauftragt, die Entwicklung eines langfristigen strategischen Masterplans für die Anlage voranzutreiben, und bei der Abstimmung der Partner zu helfen. Mit dem bewährten Dialogue Decision Process (DDP) von SDG wurden die Beteiligten fünf Monate lang durch die folgenden Schritte geleitet: (1) Problemeingrenzung, (2) Entwicklung einer Reihe machbarer, unterschiedlicher und überzeugender Handlungsalternativen, (3) Durchführung einer gründlichen quantitativen Analyse dieser Alternativen und schließlich (4) die Planung und Vereinbarung über einen gemeinsamen Weg. Beim Entwickeln der Alternativen berücksichtigten die Partner zum ersten Mal eine Bandbreite an verschiedenen integrierten Ansätzen für die Zukunft der Anlage. Dazu führte SDG ein umfassendes analytisches Modell ein, um verschiedene Möglichkeiten und Szenarien zu testen. Dadurch ergaben sich neue Einblicke rund um die Wertschöpfung der Anlage, und es wurde eine neue Basis für eine Diskussion unter den Partnern geschaffen.

 

Ergebnisse und Auswirkungen

Unsere Analyse hob eine wichtige Abwägung hervor, den die Partner vornehmen mussten – eine Entscheidung zwischen einem „Melkansatz“ mit minimaler Investition und einer erheblichen Investition zur Erneuerung der Infrastruktur auf lange Sicht. Die Investition in eine umfassende Erneuerung der Infrastruktur würde eine relativ geringe Kapitaleffizienz bedeuten, verlängere jedoch die Lebensdauer der Anlage und führe zu einer wesentlich höheren Ausbeutung. Die Analyse wies auch auf eine Reihe von Maßnahmen hin, die möglicherweise Lösungen mit hohen Investitionen attraktiver machten. Vorschläge mit höherem Investitionsaufwand ließen sich in privaten Partnerportfolios nur schwer rechtfertigen, während sie vom staatlichen Partner wegen ihrer direkten Auswirkung auf die Steuereinnahmen und indirekt durch die längerfristige Erhaltung des gesamten Sektors stark befürwortet wurden.

Schließlich einigten sich die Partner innerhalb des Konsortiums auf eine Reihe von wichtigen Vorhaben: (1) besonderes Augenmerk auf Initiativen, die den Anreiz für höhere Investitionen verbessern, (2) Anstoß einer Win-Win-Diskussion mit dem Staat, um den Investitionsfortschritt sicherzustellen, und (3) Vermeidung von Verzögerungen wichtiger Entscheidungen, indem Partner angemessene Vorbereitungen treffen, um auf alle Eventualitäten zu reagieren. Initiativen zur Umsetzung wurden rund um jede dieser Maßnahmen aufgebaut. Ebenso wichtig war, dass das Projekt den Aufbau einer bleibenden Fähigkeit innerhalb der Partnerschaft förderte, Initiativen zu koordinieren und mit unterschiedlichen Interessen umzugehen. Dieses sorgte für ein besseres strategisches Management der Anlage.

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